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现在无论是在国企还是在民企，总体而言，真正在企业文化上下过一番功夫、取得相对成功的企业家，仍然不多见。德隆失败的具体原因很多，但根本原因之一就是没文化。一些企业家往往看重那些实实在在的利润指标，能够看到用干部带队伍的企业家就少一些，能够看到企业文化并有能力塑造企业文化的就更少。但真正的企业家之所以成“家”，因为他们还是企业的思想家。
有位哲人说，性格决定命运，不同的性格决定了不同的行为轨道和人生模式。
双星集团总裁选择的是这个世界上最普通、最不起眼的一个职业做鞋。做鞋谁不会呢？但在他的手里，居然能把这件最普通、最不起眼的事情做得如此轰轰烈烈，做成了品牌价值492.92亿，并且从给人做鞋到给车做“鞋“，将双星发展成为拥有“鞋、轮胎、服装、机械、热电”五大支柱产业的大型企业集团，做得天下闻名！他的成功，无疑首先是他思想的成功。在中国改革开放、经济嬗变的30多年中，国有兼并国有，双星成功进行了小吃大（从给人做鞋到给车做“鞋”）、快吃慢（双星托管东风轮胎）的资本运作；全国鞋业国企全军覆没，惟有双星一枝独秀；中国所有轮胎企业几乎都与外企合资，依赖外资谋求发展，双星仍然独撑天下，依托自身纵横市场，双星能够始终保持健康、稳定、持续发展。
汪海总裁是一位具有超前意识和创新胆识的企业家，是中国第一代下海、“踩着石头过河”的企业家，人称“市场将军、山东怪杰、崂山奇人”。他是中国首届优秀企业家中目前仍活跃在国有企业改革发展前沿阵地的唯一一位。他是在中国改革开放的大气候下，执著地以一个共产党人的崇高责任感和使命感苦苦探索新思想、新理论的成功者,是当下中国企业界少有的理论家。
汪海的企业管理理论很多，什么“猫论”、“三民观”、“ABW论”、“矛盾论”等，由他创作的理论还编辑成厚厚的几大本书籍，他创作的理念被分成“创新篇、市场篇、管理篇、质量篇、科技篇、人才篇、名牌篇、发展篇”等，并集结成一本册子，读着里面的词句，你不由会叹服这位首届优秀企业家的睿智。
“市场论”
双星以市场为导向，从中国特色的国有企业管理实际出发，创造了现代化的企业管理理论，提出了“市场是企业的最高领导，市场是检验企业一切工作的标准”的“市场论”。
双星革了计划经济企业只管生产、不顾销售、不问市场旧观念的命，率先下海进市场，树立了“市场是企业的最高领导”、“市场是检验企业一切工作的标准”的市场意识。在1984年就以企业名义召开新闻发布会和新产品订货会，进入了市场。
八十年代初，中国由计划经济转向市场经济的体制转轨尚在酝酿中。当时农村已经开始联产承包，城市还没有一家国有企业敢于进入市场。当时双星集团的前身青岛橡胶九厂产品大量积压，上级主管部门和商业部门都不管。在走投无路的情况下，汪海毅然越权闯进市场，成为中国国有企业走向市场经济的先行者。在自己闯市场的同时，也带动了一批先觉的企业走向市场。
“市场是企业发展的动力和源泉”、“市场是检验企业一切工作的标准”、“跟着市场走，围着市场转，随着市场变”。双星之所以搞得活、发展快、做得久，其中很重要的原因就是实现了内部体制机制、产品创新、营销策略等都与市场经济对接，与市场竞争对接，使双星不断适应了市场经济要求、市场发展要求。
“规律论”
“很多国有企业搞不好，有历史的原因，有现行体制的原因，很复杂。究其根本的原因，汪海认为是长期以来在人们的意识中形成的误区，这个误区概括起来说，主要是违背了三个规律”：一是违背了科学社会主义这个规律。对社会主义首先要从本质上来认识。邓小平说：“社会主义的本质，是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。”社会主义的本质决定了社会主义经济制度的特征，符合并反映社会主义本质、发挥了社会主义优越性的才是社会主义经济制度，否则就不是。二是违背了市场规律。实践证明，政府控制市场必然失败，企业没有了自主性，也就没有了责任感。政府在市场经济条件下也应转变意识和职能，掌握市场规律，理顺行政关系，把宏观调控与市场经济有机的结合起来。三是违背了行业规律。每个行业都有自己的运作规律，但我们很多企业的领导并没有真正去研究和掌握，不研究市场，不掌握行业规律，很快就会垮掉。双星八十年代开始“出城”，转移到郊区，九十年代又“上山下乡”，向贫困地区转移，这些战略决策都是遵循了行业规律乃至国际制鞋业发展规律之所为，从而客观上起到了扶贫的效果，也实现了企业可持续发展。
“猫论”
“我在双星集团总部、生产基地大门口、双星连锁店门口，不放石狮，而是放一黑一白两只猫雕塑，为的是什么？我就是要宣传‘不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫；不管说三道四，双星发展是硬道理’的企业理念。对企业来说，国有企业要发展，关键是解决国有企业领导班子问题，企业家要成为一只‘好猫’，就要积极主动去捕抓‘耗子‘，抢抓机遇求发展，对双星的干部来说，这句话就是不是犯了错误才下去，干不出成绩就要遭淘汰；对双星员工来说，干出好活就是好‘猫’，双星为每名员工创造了平等的机会，只要胜任、能干出成绩，农民工也可以当厂长！”
汪海在不同场合说：“双星猫”是双星企业文化的独特代表。企业要发展，就要做“黑猫企业家。”
“三民观”
“发扬民族精神，树立民族志气，热爱民族品牌”，这是汪海提出的新时代的“三民观“。
2006年4月23日，在博鳌亚洲论坛年会上，汪海指出，民族品牌应该是中国制造的核心，民族品牌是民族工业的代表，民族品牌是民族经济振兴的标志，必须创造自己的民族品牌。目前，全球制造基地中心向中国转移的趋势十分明显，中国在全球制造中所占的比例逐渐加大，成为世界公认的“制造大国”。但是，制造大国却并不意味着制造强国。中国进出口贸易总额居世界第三位，但世界知识产权的97％掌握在发达国家手中，中国产品出口真正获得的利润很低，许多工厂没有自己的牌子，依靠代工生产，赚取微薄的加工费。解决这一困境的唯一出路，只能是创造中国品牌。
他说：无论在什么时代，民族精神都是鼓舞人民奋斗的源动力，是一个国家、一个民族的灵魂。为此，双星人提出：“发扬民族精神，振兴民族工业，创造民族品牌就是最大的爱国”的理论和目标。
汪海在上个世纪80年代初就在《人民日报》发表文章呼吁“创中国人自己的名牌”。双星经过创名牌的初级阶段、发展阶段，进入名牌发展的高级阶段。
“ABW论”
汪海说，很多人热衷读“MBA”，我看不如学 “ABW”。在英文26个字母中，A是第一个字母，就是要“敢为天下先”，创造最好、创造一流；“B”拆开来，由“I”“3”组成，“I”代表企业家要顶天立地，要有鲜明的个性，“3”好像一个人俯身弯腰，即企业家要身先士卒、扑下身子，脚踏实地、认认真真地工作；W状似雄鹰，要做搏击长空的雄鹰，不随波逐流。
做鞋的国有企业为什么大多垮台，而双星却能够生存、发展、壮大？关键在于企业家。企业家要结合中国社会、市场、政治、民族、经济、行业、企业自身等的实际情况，特别是要结合自身情况的变化和特点来管理，而不能照抄照搬西方的管理理论和模式。
“矛盾论”
上个世纪50年代，毛泽东有个著名的矛盾论，但那是在当时特定历史条件下的矛盾论，是以阶段斗争为“纲”的矛盾论。在市场经济条件下，汪海把毛泽东的矛盾论发扬光大，将之发展并用在市场上。他认为在市场经济当中，矛盾是客观存在的是无法回避的。他告诫双星的管理干部“工作、管理、生活、竞争中，矛盾处处在，是无法回避的，这些矛盾要处理好，有规律性，比如说‘产量与质量’的矛盾，作为一厂之长就要分清主次，就要‘宁损产量，不损质量’；领导和员工的矛盾，解决矛盾时如果采取回避、讨好人、怕得罪人，就管不好企业，树立不起正气；个人利益和企业利益面前，当亲戚朋友违反规定，就要首先制裁，要不别人怎么服气？”
“三情论”
汪海对双星领导、管理骨干和广大员工，阐述和论述市场经济条件下感情、热情、激情的标准和要求，明确指出：感情是基础，热情是表现，激情是升华。一个人只有对企业有感情，对工作有热情，对岗位有激情，企业才能不断发展壮大，越做越强。
感情、热情和激情，是搞好企业管理、保证产品质量、降低生产成本最基本的条件，是衡量企业有没有正气和活力、有没有竞争力和战斗力最基本的标准，是衡量一个基层管理骨干是否值得培养、是否真正合格最基本的要求，是在市场经济中每一个基层管理骨干都应该大力提倡和发扬的东西。缺乏感情、热情、激情，企业就缺乏生机和活力。
市场如战场，竞争如战争，在市场的商战中，要有不惧怕竞争对手、竞争一定能成功的信心和决心。因此企业要不断教育领导、管理骨干和广大员工，在市场竞争中树立好、结合好、运用好这“三情”，增强名牌感情，提高工作热情，提升工作激情，精神抖擞，朝气蓬勃，带着对企业的感情、热情和激情投身到自己的实际工作中去。
“三性论”
汪海的“三性”指的是“党性”、“人性”与“个性”。他说，没有个性的企业家不会有创造力，就不能成就一番事业；没有党性原则，在当前社会上又不能站住脚跟，就不会干出一番事业；不讲人性的企业家不会有凝聚力。
提到个性，大多数人的头脑中马上与骄傲自满、不虚心、不好管划等号，所以往往不管是组织上考核，还是领导上选人，对有个性的人大都被划在圈外。但汪海认为：“不承认人有个性、有私心哪行？管人、用人，纪律、感情，都不能脱离现实。都要围绕人来管。人的问题做好了，一切都好。想别人没有想过的事，做别人没有做过的事，要么不做，要做就做第一，这恰恰是一个人走向成功的基础。”
正是坚持党性原则，注重关心员工，使双星保持了正义、正气和强大的凝聚力和向心力。
“三赢论”
汪海提出企业发展要始终坚持利企、利国、利民的“三赢”。“双星在上世纪80年代初确立“爱厂求实拼搏兴利开拓前进”的企业精神时，第一个提出了“兴利”的目标，冲击了计划经济的陈旧观念；在别人争着进城时，第一个开辟出“东部发展、西部开发”的广阔大道，进入沂蒙山，并相继在全国各地建起了西南双星、中原双星、华北双星、华东双星、华南双星等生产基地，形成了覆盖全国的大框架，变国家的“输血”扶贫为企业的“造血”扶贫，不仅找到了企业的发展空间，而且结出了扶贫的累累硕果，为劳动密集型制造加工产业找到了一条新的发展思路，也说明要搞好自己的企业，发展民族品牌，做久民族品牌，就必须增强社会责任感。
“三品论”
汪海提出，要做好品牌，产品、企品、人品“三品合一”必不可少，品牌的真正含义必须是三者的有机结合。
“产品”是企业综合竞争力的集中表现，好产品必须有几个条件：其一必须是用户喜欢的产品，能满足用户现实需求并创造新需求的产品；其二，必须是高品质的产品。
“企品”是指一个企业的综合形象，包括企业文化、管理水平、品牌形象、市场信誉、软硬环境等。“企品”是产品的基础，是人品的体现，也是树立品牌形象的一个相当重要的因素。高品位的“企品”是企业一笔巨大的无形资产。
“人品”是指企业家的人格魅力以及员工队伍的职业素养。一个具有强烈社会责任感、良好公众形象、较高精神境界的企业老总，才能带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的管理班子和生产队伍，执着地追求健康、先进、文明的生活方式和文化，生产出质量可靠、性能卓越的产品。
在“三品合一”的企业文化核心价值观中，“人品”是最为重要的。“企”是由“人”组成，只有从总经理到每一个基层操作工都讲究信誉、信守承诺，企业所提供的产品和服务，才能得到消费者的重复使用和购买，和消费者关系的维系才会越紧密、越融洽，品牌资产的价值也就越高，品牌化的产品卖得也就会越好。
“老虎论”
面对中国加入WTO，国外品牌的涌入，很多人喊狼来了，汪海喊出了我是老虎、我是龙，我怕什么？龙就是中华民族、就是中华文化。
在中国加入WTO之际，街头巷尾大报小报动辄称中国入世就是“狼来了”，汪海认为，中国人力资源丰富，劳动密集型的产业是中国的强项。加入WTO对于中国并不可怕，尤其是制鞋行业，只要加强管理、改进技术、提高效率，完全可以跟国外名牌一竞高低。
靠着“老虎论”这个支撑，精神不倒，双星屹立于国内外市场；借鉴了小平同志的“农村责任制”，把岗位变成每个人的“责任田”，实现了员工“自己管理、自己算账、自己减人、自己降耗”的“四自一包”；建立了股份、个体、国有多种所有制的市场经营构架，形成了参与市场竞争的强大合力。
“代言论”
在前几年，请形象代言人，通过形象代言树立企业形象，推广自己的品牌成为一种潮流的时候，明星代言人充斥荧屏。汪海又是逆向思维地喊出：“我就是双星最好的形象代言人”。当有记者问他：“你不怕年青人不穿你的双星鞋吗？”汪海回答：“肯德基的代言人就是个老头，难道全世界的儿童都不吃肯德基了吗？”为什么我们改革开放30多年了，一些企业今天是明星，明天是流星，后天就不见了？他告诉采访的记者：“名牌不是请形象代言人请出来的，而是企业家干出来的，是广大骨干员工做出来的，是在市场上卖出来的”。
双星坚持企业家就是品牌最好的形象代言人，独辟蹊径，用政治广告、单品种广告树形象取得了巨大成功，颠覆了企业必须依靠商业广告创牌子的传统模式。
“大质量论”
早在1986年，汪海就提出了“三个质量”的概念，指出，企业的质量应该包括产品质量、工作质量、服务质量。产品质量指的是产品的好坏，是否适合社会和人们需要所具备的特性。它包括内在质量和外观质量；工作质量指的是工作的好坏，是企业各方面工作的质量水平，它是产品质量的保证和基础；服务质量是服务的好坏，是按照用户的需要设计，制造出用户满意的产品，并在用户购买和使用过程中做好服务工作。
产品质量反映企业整体管理水平，是检验工作质量、服务质量的标准；工作质量、服务质量是产品质量的保证和基础，这三个质量相辅相成，互为联系，缺一不可。质量是全员性的、全方位的，要树立“三个质量”的大质量观。在“三个质量”中，工作质量是核心，是重点，是基础，是保证，是关键，是大局，是“三个质量”的主要素，是“原子核”，工作质量不到位，包括产品质量、服务质量在内的其它一切都等于零。要根除对质量认识上的偏差和错误，要从抓人的质量和思想提高入手，全面带动产品质量和服务质量的提高。要认识到市场竞争的核心就是工作质量的竞争，特别是企业领导人、决策人工作质量的竞争。在市场竞争当中，工作质量是没有最终标准的，是不能够停止的，只有和市场竞争接轨，才是最佳的工作质量，市场怎么要求，我们就怎样去做，要随着市场的要求和变化，来制定我们工作质量的新标准，这才是符合市场标准的工作质量。我们要想稳定产品质量，提高产品质量，就必须要抓好源头和领导。主要领导要扑下身子做样子，从每个环节的“细”和“小”上去抓质量，只有领导带头做好了，才能真正形成“人人关心质量，人人重视质量，人人都对质量负责”的氛围，真正使质量问题做到“领导放心、员工放心、客户放心”。
双星名牌发展30多年来，尽管汪海每年根据市场形势的发展变化提出的工作重点不同，但是“三个质量”每年都是一切工作的中心，一切工作的纲，都是作为一条主线贯穿双星名牌发展的自始至终和全过程。双星正是革了计划经济质量管理“死后验尸”旧模式的命，创新了“工作质量、产品质量、服务质量”的“大质量”观，提出了“干出最好的产品质量就是最大的行善积德”质量新理念，实行将道德观念和工作质量、产品质量、服务质量相结合的诚信管理新模式，才以质量铸造了双星名牌。
“大科技论”
“大科技”是什么？大科技就是管理科技、政工科技及技术科技三者并举，达到最佳时所表现出的科技，三者是相辅相成，缺一不可的。大科技的概念还包括行业科技，每个行业都有自己不同的科技，生产厂有科技，配套厂也有科技，二产有科技，三产也有科技。只有在抓了大科技的基础上，才能充分发挥科技优势，我们才会在市场竞争当中立于不败之地。
发展科技必须同新的思想、新的意识、新的思维、新的方法、新的管理、新的技术、新的工艺、新的设备进行综合配套。思想观念首先必须更新、思想意识首先必须提高。要跳出行业圈子、打破行业界限，大胆创新、勇于突破、敢闯禁区。如果不去掉那些老的框框、老的思想、老的概念、老的工艺、老的技术，科技也肯定搞不好，也不会有实际效益，加速科技进步不能孤立地进行，必须面向生产、经营、管理实际，否则就会流于形式，成为空想。与生产相结合，就要注意解决生产实际问题；与新产品开发相结合，就要根据市场需求变化，组织攻关；与质量相结合，就要把科技进步与质量竞赛等活动有机地结合好；与管理相结合，就要把科学化管理纳入科技进步，作为一项重要内容；与思想政治工作相结合，就是要让政治工作面向生产实际，不断地总结新经验，解决新问题，提出新观点。
就习惯意义上的技术而言，不管是工艺、配方、设备、原材料，还是医疗、基建，称为技术上的科技；就企业管理的方法、手段，企业体制、机制调整转换而言，可以称为管理上的科技。企业的各项生产经营管理活动都存在科技进步，双星集团之所以能取得巨大的成就，同他们把技术科技与管理科技有机结合密切相关。
“大创新论”
汪海革了计划经济守旧思想的命，提出了“今天不创新，明天就落后，明天不创新，后天就淘汰”、“岗位是市场、竞争在机台、人人都创新”的“大创新论”，创造了“打商战中创新的人民战争”的竞争模式，激发了员工的创新潜能。
双星全员创新一是打破了创新的神秘感。实现了“岗位是市场，竞争在机台，全员都创新”，一场商战中的、群众性的、人人参与的“人民战争”打响；二是打破了旧传统、旧模式、旧方法。通过创新，使许多过去根本不敢想、根本不可能、根本办不到的事，不仅敢想了、可能了，而且办到了，外国人能造，我们就能改。三是打破了常规。特别是过去一些老的东西、常规的东西、不敢改或不可能的东西，通过创新都得到了很大突破。
“三七论”
在企业管理上，汪海提出了“三分技术，七分管理”、“市场无止境，名牌无终身，管理无句号”的“三七论”。
管理创新，这是双星发展成功最根本的保证。30多年来，双星人敢于彻底砸烂计划经济的管理旧体制，创造了市场经济管理新模式。
在基础管理上，汪海提出了“管理的对象首先应该是人”、“人是兴厂之本，管理以人为主”，“管理是品牌成功的依靠，是品牌得以健康成长的基础”。汪海始终强调：管理是企业发展和市场竞争永恒的主题。他针对中国制造加工业的管理现状和管理实际，提出了“软橡胶，硬管理；硬机械，细管理；小商品，抠管理”的管理新理论，使企业的整体面貌和综合管理水平进入到中国乃至世界行业的前列。他抓住“成本管理”这个企业发展的“纲”，通过资金切块、一天一算，实现了“企业当天出成本，员工当天知收入”的管理新模式，将成本革命推向了新水平。双星还积极实施诚信管理，要求广大干部员工要讲诚信、讲道义，以“干出最好的产品质量就是最大的行善积德”的创新理论为基础，创造了“人品＋产品＝免验品”、“200％的服务”这一质量自主管理新模式，创造了双星产品合格率99.99%的质量水平，提高了双星市场信誉。
而今，双星又进入文化理念的管理，这也是最顶尖的管理、最高层的管理。这其中，不仅融入了市场化的管理手段，更注入了情管、道管、经济手段管、文化理念管等多种形式，亲情化管理成为人力资源新形势下双星企业管理的更加突出的特色。
“红专论”
汪海在企业培训班上论述指出，市场经济的“红”，首先是热爱企业，热爱岗位，热爱名牌，为企业和名牌乐于献身，甘于奉献，这是“红”的基本标准和条件。端的是企业的碗，吃的是企业的饭，拿的是企业的工资，唯一的选择就是要与企业、与名牌紧密联系在一起，要热爱名牌，忠于企业，这就是市场经济中“红”的表现。除此之外，市场经济中“红”的核心是敢拼搏、敢竞争的精神，是在困难面前不低头，敢和强手对着干的士气。假如没有这种精神，没有这种士气，什么事情都干不好、干不成。市场经济的“红”和“德”是相通的。要想达到“红”的标准，必须把好道德关，领导和管理骨干在工作中，一定要主持公道，坚持正义，树立正气，带好作风，从思想作风和道德素质上真正具备“红”的条件和标准。
市场经济的“专”和“才”是相辅相承的。只有“专”，才能体现出自己的与众不同；只有“专”，才能创造出自己的独有特色；只有“专”，才能体现出比别人的高明和优秀。从技术角度讲，“专”的概念主要是指：掌握了别人没有的核心技术，有自己独特的产品或设计，在制造上精通别人做不到的，这才是真正的才和能。
在世界鞋圈里，双星的管理之所以能叫同行信服，之所以能够创出自己的特色，就是因为拥有管理一流的工厂，管理上“专”，达到细、精、认真、严情结合。
“六多论”
在上世纪八十年代中期，汪海在积极开拓国内市场同时，把目标瞄准了国际市场，先后在美国、欧洲、中东建立了十几个海外公司。在美国，一度达到每十二个美国人中有一人穿双星生产的鞋。他把中国鞋业品牌的新闻发布会开到了纽约，把中国鞋文化演示到了德国，在新加坡的论坛上作了把中国传统文化用于企业管理的演讲。1995年，他被美国名人传记协会和国际名人研究会评为该年度“世界风云人物”。
汪海制定了“六多”的出口方针，即多口岸、多渠道、多形式、多客户、多品种、多方法，抓住一切机会，叩开国际市场的大门。在与韩国和台湾的鞋商的较量中，双星以优质低价夺订单；与东南亚鞋商竞争，又以良好的信誉和高标准、高品质的产品赢得客户的信赖。这样，双星很快就显示出了自己的优势，出口的产品也由低档向中高档发展，逐渐成为一个世界级的鞋业、轮胎供应商。
“关联论”
20世纪90年代中期，汪海就从中国乃至世界范围内汽车行业的发展趋势中，看到了轮胎广阔的发展空间。尽管不少人向他提议：双星应当在电子网络高科技领域有些作为。但一向善于纳言的汪海却认准了轮胎这一行。他毅然决策：投资橡胶轮胎。他提出了“不熟不做”的品牌扩张理论，指出双星新的效益增长点必须是与鞋业关联度强的、双星人熟悉的橡胶制造业。他预见，随着高速公路的成倍延伸，汽车的需求将进一步增大，中国将是一个大的轮胎市场。
双星从给人做鞋到给车做“鞋”，短时间内就使双星轮胎进入国内同行业前列，关键是双星发挥名牌、文化、资金等优势，准确把握战略调整机遇，看到给人做鞋到给车做“鞋”二者的关联度，具有明确的增值取向。因此成功的概率就高。说明作为劳动密集型传统产业的国有企业，要存活必须做大市场规模。而一旦做大了市场，要时刻找准机会，突围到关联度高、技术含量高、附加值高的领域，才能稳步实现产业升级，实现企业迅速做强的目标。
从现代企业制度的层面看汪海和他的企业，有的人会觉得汪海与众不同，如果在哈佛大学或是中国MBA学府里讲述汪海的理论和方法，估计学生们会以为他像是在讲天方夜谭。但汪海却依靠这样的“理论”，带着他的鞋、轮胎、机械等产品走到了全世界200多个国家和地区。
从1974年担任像胶九厂政治部主任到1976年出任党委副书记兼书记兼政治部主任，从1983年担任党委书记到现在仍担任双星集团总裁的汪海用30多年的时间，书写了双星辉煌奋斗史。他创造了劳动密集型企业符合市场经济规律的企业理论，被双星人称之为“双星发展的核心思想和灵魂”，“是汪海对民族工业的最大贡献。”
汪海这位自信的企业家告诉记者，现在市场上随便将企业的老总或经理称之为企业家，这是很不妥当的。汪海认为，真正的企业家也是政治家、思想家、理论家，有些企业家靠产品，有的靠机遇，有的靠贷款，有的靠关系，这些都不是真正的企业家，真正的企业家靠的是市场，总是能随市场的变化作出正确的反应，这种企业家在全世界都是稀缺的。
关于企业家，有很多定位和称号，其中美国《财富》杂志曾经设立这样一个含金量极高的名目：“代表一个时代的优秀企业家”。何谓“代表一个时代的优秀企业家”？《财富》杂志有如下标杆性论述：“创立了大型集团公司，而且善于经营”，公司“至今极具影响力”；他是“建设者、创业者和冒险家”；不论从短期还是长期而言，他都是一个卓有成就之人，不仅是在公司业绩方面，还是在诚信、负责、尊重、回馈社会等商德人格方面；他的公司必定是在开放的、充分竞争的产业领域里取得成就的；他有着出色的经营管理思想，这种思想已经得到了普遍的认同和分享；他的身上带着时代的浓厚痕迹，可以浓缩时代的特征……
在中国，如果要选出这样的“代表一个时代的企业家”，汪海应当是其中之一。他当之无愧。
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